迈向百亿!飞雕、宜来与保利管道谈集成化背后的企业“三力”

近年来，懒人经济不断崛起。在家居装修方面，消费者呼唤品质，也需求便捷、快速、乃至于拎包入住的优质服务。消费者对效率和品质的追求不断提升，迫使家居企业不断思考，如何提供超出单一品类、服务于消费者生命周期的产品，能够在提升产品价值的同时，也提升自身的服务价值。

在行业发展和消费需求的双重作用下，部分家居企业率先发力，打破产品界限、拓宽行业边界，高度对接客户需求。在“集成化”、“一体化”战略崛起的行业趋势下，达成企业与消费端的双赢，同时也带动着家居行业的整体升级。

汇聚行业精英，畅聊家居风云！本期《焦点会客厅·家居》特别邀请到飞雕电器集团有限公司总经理徐智毅先生、宜来卫浴总经理毕冉女士和爱康企业集团常务副总林王柱先生，共同聚焦头部家居企业的战略发展之路，探讨聚势升级的可能性。

【林王柱】：根据今年的行业来看，大家居板块一直在整合资源，头部效应越来越强，整个家居行业在向一体化、集成化的趋势发展，爱康企业集团前几年就已经开始布局产品集成化升级，从消费升级后的家装辅材、舒适家居两个角度去升级，旗下保利管道、朴乐防水、POLYGON朴勒、开源活水四大品牌从从冷暖水风领域打造舒适家装系统。

集成化是企业的横向发展，根据渠道、客户需求做多品类经营。爱康企业集团从开始单一的管道辅材类产品向舒适家居领域升级，比如在管道方面，通过管道连接净水、新风，推出整体舒适家居的布局，另外，面对消费的升级需求延伸出防水产品。

关于一体化，主要集中在产品和服务上。国内产品同质化严重，需要企业提升客户粘性，把握与客户的互动，做好品牌宣传。爱康企业集团在产品集成化的同时做了一体化战略，主要推出了保利管+服务、朴乐水绝缘服务，在提供高品质产品的同时，提供检测、验收、质保等服务，通过产品+服务一体化战略，打造竞争的壁垒。

爱康企业集团四大子品牌集成化和一体化的布局，横向的多品类经营，加上整合渠道，满足客户需求；纵向产品+服务，增加客户粘性、提高竞争壁垒。不管是扩张还是新战略路线，最终都是做服务升级，更好的满足消费者的新需求。

【毕冉】：宜来卫浴从1999年成立至今已经21年，我们的年生产量到达900万件，平均每天就能生产3万件马桶，体量相当大。提到集成厨卫，我们发现很多大企业都会做厨房和卫生间的整合。但其实这两个空间是最难整合的，涉及到的水电、油烟、电子元器件、木作等等方面，很多品牌在跨空间整合的时候都不是很成功。

卫浴是消费者每天直面的产品，消费者购买的时候需要得到的是一个解决方案，而不是满头问号的去对比不同品牌的龙头、面盆、马桶产品。宜来卫浴在消费渠道的布局也是如此，我们为消费者提供卫生间整体解决方案，24小时出设计图。从产品层面解读，卫生间是以陶瓷为核心，陶瓷制作的准入门槛也是其他品类中最高的，宜来已经做好了陶瓷，再延伸到五金、木作就相对简单。

面对B端，宜来卫浴与房地产头部百强企业有很多战略合作。同时，我们还和德国公司一起设计打造了“浦东机场家庭卫生间”“人民广场最美公厕”“新天地女王卫生间”等等，提供从空间设计、灯光设计、产品配套、软装陈设等全套产品。我们期待无论是C端还是B端，都能为他们提供这样一体化的整合方案。这是宜来从卫浴品类出发，对于集成化、一体化的理解。

【徐智毅】：如果企业有能力为消费者提供一套有售后保障的产品线，集成化、一体化是一个很好的战略。消费者只需要一个电话，就可以解决售后的所有问题，而不是让消费者解决售后问题时，面对着一大堆企业名片发愁。这是飞雕对于集成化、一体化的理解。

飞雕在尝试集成化、一体化战略的时候，需要结合公司本身的内部情况。飞雕在跨界开拓产品线的时候，会全面衡量我们是否有能力去做好这一件事。比如，飞雕开发灯光控制系统的时候，我们需要关注到我们提供的智能家居对消费者来说是否具有实际意义，消费者愿不愿意花超出平时购买产品的数倍的价格去实现一些新的功能，这都需要进一步去了解和研究。

在实际实施层面，第一，结合经销商。经销商团队必须会卖、愿意卖、懂得卖。第二，新产品是否契合之前的产品线，消费者是否能够花恰当的钱，买到恰当的服务和体验。

【林王柱】：做产品集成非常考验企业的渠道力量和内部组织能力，对渠道的掌控能力、销售人员、内部人员的组织能力、人才储备，都是很大的考验，在组织和渠道成熟的情况下，未来拼的是产品能力。

做品类集成的时候，更多还是前端集成。做任何新尝试的时候应该在某些区域做部分试点，总结成功经验再向全国渠道推广，这样能避免以后销售渠道掌控不足、内部能力不足的情况下，造成对整体产品的影响。

“一体化”我的理解还是产品+服务，服务分很多种，涉及到售前、售中、售后。设计、施工、验收也属于服务板块，需要统一质保，企业想打造消费者一个电话就能解决相关问题的能力，真正还是要重点抓渠道建设、内部组织人员能力和产品这三个板块。

【毕冉】：除了组织力和外部渠道，第三个层面是产品力。卫浴是个传统又现代的行业，纯智能化手段在打包、检验、安装、服务等方面，还不能达到需求。暂且不论是不是应该往家电、厨房等方面延伸，只是在卫生间里面做产品串联已经相当集成化了，所以行业面临的挑战还是需要在产品力上做足功夫。

如何真的在产品力上做足呢？比如消费者会觉得马桶都是类似的，但是实际上，中国在不同的地区，存量房和二手房安装马桶，它的水压、水质都是不同的，这就对马桶、智能马桶的阀芯等部件提出不同的要求，新的楼盘相对来说就没有水压的问题。这些问题都可以通过做足产品力去解决。我认为只有把本身的产品做好做精，对消费者需求进行深挖，那才是企业真正的实力。

【徐智毅】：目前的集成化新打法，在组织管理方面面临很大的挑战。以前市场上没有集成化战略这一概念，较为提倡专一化战略，也就是制造单一产品，在单一市场、单一区域实现突破，最终形成差异化战略或者成本领先的情况。打个很简单的比方，现在集成吊顶是热度很高的行业，飞雕很早涉足这一领域并达到非常专业的水平，但是我们一直没有去做晾衣架。我们可以去做换气扇、照明、浴霸等产品，但是晾衣架的结构、承重、抛光等细节部分的处理，我们并不专业。如果想扩展这一产品，我们需要提升组织管理力，配备专业的工程师、专门的仓储配送、研发团队等。

同时，我们希望建立新的概念，将现有产品品类串起来，发挥出更多的优势、解决消费者的痛点，而不是盲目去增加新的品类。做了30年的产品，开关的发展也历经了多次迭代，但好像多年来没有实质性的变化。目前，飞雕仍在挖掘用户的痛点，我们想要提供更加生活化的产品设计。对消费者来说，打扫房间很容易忽略开关的清洁。我们每三个月都会制定新的外观、材质提案，最后我们决定打造健康照明新理念。飞雕利用新的抑菌材料做开关表面，但是单一产品是远远不够的，我们也将这一概念运用到其他产品上面。以调光为例，在看电视的时候，使消费者能够自主调节客厅灯光，能够让生活更加便捷。

【林王柱】：做不做新品类，需要从公司战略发展出发，比如公司的愿景和使命是什么？未来几年的发展战略是什么？另外还要看企业自身能否承载对未来战略的支持，爱康企业集团的使命是让亿万家庭享有健康、安全、舒适的人居环境，定位在舒适家居系统集成商，这是我们的战略定调。要不要涉及其它新品类市场，这要根据自身市场需求，再看市场容量如何、竞争对手如何，如果寡头很严重也不会涉足。舒适家居行业新消费时代，消费者对管道、新风、净水、防水需求量明显增多，爱康企业集团首先将会继续深耕管道、新风、净水、防水领域，重点打造自身的产品力、服务力、管理力，为消费者提供最好的产品及服务。

【毕冉】：企业在不停的发展，产品力、服务力和管理力在不同阶段的感受也大不一样。边界和底线对于不同品牌来说，结论也不一样。对于宜来卫浴来说，当我们觉得自己在多方面都能把握住的时候再去扩张，这是我们企业的风格，比较沉稳踏实。除了三种力的判断，还有内部供应链的判断、品控判断，甚至包括人力资源够不够强大，这些因素都要考虑在内。

当宜来卫浴把卫生间里最困难的陶瓷部分做好之后，再去考虑电子、五金、木作等部分，会相对简单。所需要的设备、人工和管理投入会相对少一些。就像我之前所说的，陶瓷制造的进入门槛其实是最高的，也是最难的。宜来卫浴的智能马桶综合售后率在行业里都非常低。但是这不代表宜来会贸然的进攻厨房、加入客厅。

现在行业非常流行的做法，原先是全卫定制，现在已经开始扩展到全屋定制，做好卫生间又要开始做阳台、餐厅的定制。这个话题很热门，但不会是宜来未来的方向。在卫生间的领域里，要优化和改善的事项还很多。即使把产品力做足了，在外围渠道构建好、整个服务体系的搭建上，也还有很多事情要做深做细，否则盲目跟风，最后可能只是自嗨而已。

【徐智毅】：从大学毕业的7年时间里，我一直从事家居建材行业。在中小型企业规模不大的阶段，最基本的想法是扩大产品线、增加销售额，因此会做一些集成化的尝试。在尝试阶段，飞雕参加过一些展会，发现很多公司在尝试一些集成化的玩法，比如做集成吊顶的企业也会涉足墙面、照明、集成灶等产品线。但是，如果集成化仅仅是为了扩充产品线或是增加销售额，这样解决不了消费者的痛点。举例来说，飞雕在用心做开关，当我们尝试进入照明行业，是有壁垒存在的。照明在广东是成熟的产业链，虽然可以很快的进入这个行业，但是找产品、做产品的时候，会遇到原行业领域从未遇到的新问题，进入新领域后的产品品质、生产线、仓库库存、包装等各个方面都相对外行。如果强硬的推给代理商做，他们对产品销售的技巧、导购也是一筹莫展的。

因此，企业的扩张界限和边界需要按当前企业的能力来决定，需要考虑到企业能力是否足以承载扩张的需求。如果仅仅为了快速提升销售额，盲目进行产品线的扩充，不仅没有提升品牌形象，也没有完全达到我们所期望带给消费者的集成化、一站式采购概念，反而让消费者的体验感大打折扣。

【林王柱】：迈向百亿有几个阶段，发展阶段不同，对应的能力要求也不一样。想迈向百亿、打造百年企业，就要通过产品和服务去让大家知道品牌背后的东西是什么？渠道、产品和服务都是能被消费者感知到的，要回归本质，把产品和服务做好，打造专属于自身的品牌能力。把B端品牌打造成C端品牌，通过产品和服务连接客户，让品牌深入消费者心中。这条路很长，但爱康企业集团将会继续围绕品牌打造触达C端的产品及服务，创造出属于爱康企业集团的势能点。

【毕冉】：我一直在想，十年后中国的家居行业各个类目会是什么样子。大家都在积极布局，期望未来能实现互相收益、互相联合，完成市值的提升。宜来卫浴不仅仅是产品层面的供应商，未来会在公共空间领域的设计氛围营造上，形成很独特的形态。在消费者层面，我们会为消费者营造出卫生空间形态这个概念，十年以后当大家提起宜来卫浴，不会单独评价宜来的柜子很好看或者智能马桶真棒，而是如开发商评价我们“宜来的样板间很好”，或者消费者评价“宜来的卫生间让人觉得很舒服、很放松”。因此要在空间领域、环境布局，包括360成像技术等方面下功夫。我认为这些会是宜来卫浴的势能点。

【徐智毅】：如果仅仅是靠集成化和一体化达到聚势爆发是有一定难度的，飞雕正走在通往百亿的路上，组织力、品牌力是很重要的因素。飞雕的产品品类很多，照明行业有5000-6000亿市场份额，开关行业有500亿份额，我们目前思考的问题更多在于打造服务战略，通过满足消费者需求脱颖而出。

现在的消费者越来越“懒”，无论是买精装房，还是找互联网家装品牌半包、全包，飞雕希望在未来的几年时间里尝试从服务层面进行提升，解决消费者痛点。以前，消费者需要到店购买飞雕开关，再通过水电工安装，导致飞雕与客户交流的机会很少。但是，如果飞雕可以帮助消费者进行安装，消费者的体验感将得到进一步的提升。

飞雕认为，做品牌不能失去与消费者面对面、直接沟通的那条路。我比较赞同互联网行业的4C营销理论，企业需要与消费者沟通他们的需求。我们希望通过售前、售后的服务，拉近品牌与消费者的距离，从而逐步达到量的提升。

【主持人】：产品力、服务力、管理力，是今天嘉宾们反复提到的关键字。在家居行业进入变革期的当下，消费者需要更好的产品和服务，企业需要新的增长点，市场呼唤更优质的品牌。从购买单品到购买居家环境，消费理念的转变让企业随之而变，也催生出更大的市场，让蛋糕变得更大。如何在更广阔的领域里抢占市场，成为龙头，值得每个家居人思考和努力。